裁员前夜的HR:“有时候我觉得自己像个渣男”

发布日期: 2024-03-26
来源网站:mp.weixin.qq.com
作者:ELLEMEN睿士
主题分类:劳动者处境, 劳动者权益事件
内容类型:深度报道或非虚构写作
关键词:裁员, 裁员名单, 大卫, 部门, 对方, 公司
涉及行业:互联网信息服务, 服务业
涉及职业:白领受雇者
地点:

相关议题:离职辞退(包含遭到裁员或逼退), 压迫行为, 裁员

  • 裁员过程中,员工往往在没有任何预警的情况下突然被通知离职,这种做法忽视了对员工的基本尊重和心理准备。
  • HR在裁员决策中通常扮演执行者的角色,他们对裁员计划的制定没有太大的话语权,这反映了员工利益在企业决策中的边缘化。
  • 在裁员过程中,某些员工因为与决策者的关系较好而被优先保留,这种做法不公平地影响了其他员工的职业发展和生计保障。
  • 裁员时,HRBP尽量维持公司决策、部门利益和员工诉求之间的平衡,但在批量裁员的情况下,这种平衡很容易被打破,对员工造成直接的负面影响。
  • 在裁员的沟通过程中,尽量避免“极端风险”的发生,但这种做法往往以牺牲员工的情感和权益为代价,忽略了对他们的人文关怀和支持。

以上摘要由系统自动生成,仅供参考,若要使用需对照原文确认。

随着外部环境的变化,

一波波裁员潮相继而至,

各家企业的HR成了其中最忙碌的一批人:

“我们部门要裁两个人,HR那边怎么偷偷摸摸的,一点预警都没有?”“刚有7个流程走到了我们(行政管理岗位)这儿,今天是最后离职日,之前人事那边一点消息没放。”春节前两周,一个以互联网从业者为主的社群中,几个群友聊起了发生在身边的裁员故事。拥有十年互联网公司HR工作经验的麻赢也是这个社群的成员,看到身处矛盾一线的HR成了群友议论的主角,他想了想,只简单地在群里发了一句:“HR部门就是这样的。”

在麻赢的职业生涯中,经由他手被裁掉的员工合计约有千人。其中一部分属于“常态化裁员”,即绩效分数较低,被判定为不能胜任当前的工作,又没有合适的转岗去向;另外一部分则是受企业经营策略调整等因素影响,被划入批量裁员名单。他几乎每年都要经历大规模的裁员,从他这条线路单次被裁去的员工就在百人以上。

“有的企业之前经营状况比较好,拓展新业务线去探索新的增长点,也是面向竞争对手的防御性部署,但实际不能贡献太大的直接价值。还有一些老业务线,已经被证明在接下来的竞争环境中无法带来更多的优势,存在的年头又比较长,冗员明显。”麻赢告诉我,这两类业务线往往是大型互联网公司在财务状况不佳时“断臂求生”的首要选择,而整个业务线被裁撤时,通常只有屈指可数的业务线高管,或是非常厉害的“关系户”能获得内部转岗的机会。

对一家现代企业来说,在业务上升期扩大招聘、下行期缩减人员依旧是基本逻辑。时至今日,在遭遇发展瓶颈期的“大厂”中,批量裁员也发展为分工专业的“集团化”作战。不过,麻赢告诉我:“跟很多人想的不一样,我们互联网公司的HR,通常在裁员这件事上没有太大的话语权,基本就是执行者的角色。”

他供职过的几家企业,都属于互联网行业细分领域的头部公司,批量裁员的流程基本相似——董事会和高管们通常是裁员的发起者,会面向过去的经营状况和未来的市场预期变化,决定是否通过裁员来调整经营节奏。接到批量裁员的“指令”后,财务部门的负责人根据未来的整体财务规划,与高管层在与“钱”相关的决策上达成一致,即需要通过减编、裁员为将来节省多少开支,还有愿为此轮裁员支出多少财务成本。

人力资源部门往往在这之后加入“裁员队伍”,负责人被告知几乎已经确定的总体裁员目标,并与管理层共同制定具体的裁员计划。“这时不会细化到个人,主要是面向业务线和岗位,这也就是为什么一名员工上了批量裁员名单后,几乎不会被移出去的原因。”麻赢分析,从决策层的视角出发,他们裁掉的是岗位,而不是具体的人,“岗位没有了,人又往哪里装呢?”

当然,不是所有的HR部门都在裁员计划中被动扮演配合者的角色。“我们行业里,HR的话语权比纯粹的互联网公司要强势很多。”大卫供职于一家有传统行业背景的大型企业,他告诉我,例如整体的裁员人数、裁员成本,“都是由人力资源内部的组织发展条线和薪酬条线形成方案,经负责人确认后,再向老板汇报”。

他分享了自己经历的上一轮大规模裁员,起因是老板和HR负责人一致认为中台支持部门冗员,“支持比”(一个中台人员能够支持多少个前台业务人员)不够让人满意。“那轮裁员我们提前规划了一年多,先选定一个可能被替代掉的部门,用一个很长的周期去验证我们的假设。”一年后,大卫和同事们证实了他们的猜想:“这个三百余人的部门提供的业务支持,基本都是事务性工作。一开始公司线上化程度不高,流程、业务数据处理的工作,都要交给这个部门执行,验证之后我们发现,这些大部分都能由流程工具、大数据和AI替代完成。”

新的智能工具被熟练运用至企业运营中,效率提升后,员工们逐渐变得多余,裁员的时机也就此到来。不过,知情人员尽量保持缄默,避免消息扩散带来不必要的麻烦,已经成为大部分企业的内部共识。在“裁员之战”即将打响的前夜,很多要被波及的员工,仍在无知觉地按照公司规定的生产计划劳作。

麻赢现在的职业身份,更精准地表述是一名HRBP(Human Resource Business Partner,即人力资源业务合作伙伴),他将自己视为人力资源部门和具体业务线的“接口”,由人力资源管理部门指派到具体的业务部门,利用专业知识和技能来服务对口业务线的发展,“一个部门怎么设置职级和合理的下辖架构、需要什么样的人才配置、如何让部门里的人更好地交付工作等等,都是我们要考虑的”。

在国内常见的大型企业中,一名HRBP大致会面向一百至两百名员工提供服务,这一数字在成熟的业务板块,还能上浮至三百人,甚至更多。作为从业多年的资深人士,麻赢认识自己服务部门里的所有员工,“这就是我的工作,部门的领导大概率都不会有我这么了解”。

麻赢形容自己更像是个“攒局人”,尽量协调好公司决策、部门利益和员工诉求这三件事,帮助大家建立起有效的沟通。但他努力维持的平衡局面,在某些时候会被轻而易举地摧毁,裁员,特别是批量裁员,就是其中最典型的场景。

“裁员战役”打响前,麻赢面对的第一个“对手”是他所服务的部门决策者。正如王小波笔下倒霉的花剌子模国信使,他要拿着已经“被上级决定好”的岗位裁撤计划和整体降薪要求,找到业务部门的“国王”承接怒火,并快速安抚这名“国王”,与他一起做出精确到人的决策:将哪些“士兵”从自己的业务版图中抹去。

此时,大多数业务线“一号位”会较快冷静下来,他们对于自己团队的处境通常会有一定感知。大卫还遇见过一些特殊状况,某个预见谈话内容的业务线负责人在和公司老板沟通的饭桌上,“一开始就‘吹了’一斤白酒,坐那儿就开始睡觉,两个人就没谈成”。拖延战术产生了效果,这场裁员谈话搁置了近半年,这段时间内,业务线负责人所辖的板块业绩有了起色,相较最初的裁员计划,一部分员工最终被保留了下来。

“主要是公司当时的经营情况还可以,拖一拖也养得起,否则老板也不会留出这样的空间。”这类情况在大卫看来并不常见,一次既定的裁员总会无可避免地发生,此时,HRBP作为业务线负责人的“战术参谋”,就要及时调整心态,全情投入这场“战役”。

基于自己对于具体员工的了解,麻赢要协助业务线负责人制定最后的裁员名单,“有时会有一定的主观性。和领导交集比较多、走得近的人,往往会被有意无意地照顾一下;有分歧和冲突的,会被优先考虑放在名单里。大家都是人,这种情况很难避免”。遇到不合理的安排,他会站在相对中立的视角,向业务“一号位”进行劝诫,“但实际上还是对方拍板,我可能最多说两次,再不听就没办法了。我们只是观察员的角色,输出自己看到的事,让各方尽可能互相理解”。

麻赢也会为业务线负责人进行一些“战术设计”,“在一次裁员当中,我们认为裁掉的是岗位编制。如果很多人在同一岗位,下达的裁员指标是这类岗位砍掉一半,但对被裁者的薪资空间没要求,我们可能会建议把职级高、工资高的人留下”。这是为业务线留下“火种”,因为裁员后向公司再争取新的同类职位变得更难,“把这些贵的‘坑’保住,来年做预算时候,业务线的薪资空间就大一点,招人也更从容”。

名单确定后,与被裁对象的谈话将全速推进。这时,HRBP就成了浪潮中拍打悬崖的头浪——作为公司利益的代表,告诉自己熟悉的员工们被裁的消息,引导他们接受公司制定的裁员方案。

尽管供职的企业所处“赛道”不同,但麻赢和大卫有着一致的看法,作为HRBP,在这一阶段的目标只有两个:一是不出现“极端风险”;二是尽可能快速结束战役,利落地让员工在方案上签字。

不发生“极端风险”,是大卫所在的企业考核HRBP的一个基本要求。在这家企业的定义中,“极端风险”不仅包括裁员引发的群体事件、互联网舆情风险,也包括计划超期和对个别员工的大额赔偿。过长的裁员周期则会被高层视为直接的管理风险,也隐含着发生衍生风险的可能性。因此,一旦裁员的消息开始扩散,“闪电战”几乎成为唯一的选择。

“有时候,你预先知道有员工要在公司闹事,提前联系好保安和法务,快速、无影响地处置,可能会被视作一个正面的工作成果。你要是一点都没有察觉,被打个措手不及,那基本上就完了,这一年其他工作干得再好,基本上也跑不了背一个末位绩效。”在大卫工作的企业,身处这样的关键节点,背上末位绩效往往意味着自己也站到了被裁的边缘。

为了妥善、高效地推进工作,大卫会在裁员名单未正式敲定时,开始设计沟通策略。根据他的经验,先要对进行裁员的部门“分层”,不过,他不愿详细拆解其中奥秘,只告诉我,如果整个部门“抱团”拒不接受公司的裁员条件,整个工作的进度就会非常缓慢,“哪些人能比较顺利地接受方案,哪些人不那么容易接受,我都会提前规划清楚,准备相应的对策”。

在过往的几次批量裁员中,麻赢基本上每次都算“最快、最稳妥地完成裁员任务的人”。他总结出了自己的工作流程:和一名员工面谈前,要先找对方的领导做一些前期调研,“看看这个人所在的工作组最近氛围怎么样,有没有可能提前得到裁员的风声”。此外,他还会先找机会校准自己对谈判员工的“性格和交流风格”等方面的印象,根据不同的人物特征调整自己的说话方式。

“每个HR谈话的思路不一样,我除了给一些情绪关怀之外,基本就是重复确定好的话术,不可能就一些关键点多说什么,以免引起风险。”这种统一话术通常由“裁员小组”共同决定,包含裁员的原因、赔偿方式等,麻赢坚持:“要让每个人听到的东西都一样,有差异的话会引起更多麻烦。”

进行裁员沟通前,他会拉上业务负责人一起进行现场模拟,特别是针对印象中沟通相对困难的人,要把可能遭遇的麻烦情况都预演一遍。“离职谈判从根本上来说就是做好预期管理,让对方明白拖是没有用的,早签字早拿钱,早解脱。”为达成这一目标,正式谈话时,麻赢还会叫上谈话对象的“+2领导”(即该谈话对象的直接领导的直接领导),“一般而言,‘+2领导’和员工有一定距离,能起到镇场子的作用。有的员工可能会受迫于这种职级差带来的威压感,收敛自己的情绪”。

面谈的过程中,麻赢坚持自己“不能正面表达任何情感共鸣或者同情”。不过,他会把这种情绪关怀的角色留给被裁员工的直接领导,“他们通常没有直接决定裁员名单的权力,不影响大局。可以给这些‘小队长’一点空间,和自己的‘兵’好好告别”。

大卫则与我分享了几位同行在其他公司遇到的故事。某些原生的互联网公司里,HR们谈判的效率更高,遇到难以推进的“碉堡”,无需像他这样每天软磨硬泡,可以直接呼叫“重武器”支援。“他们的法务部门分工更细,有专人解决裁员时的法律问题,人力部门的‘员工关系岗位’也更成熟,HRBP两三轮谈不下来的人,就直接向‘员工关系团队’流转,不会因为个别人影响整体的谈判进度。”

这种“员工关系团队”有着应对劳动仲裁的丰富经验,一旦被裁对象流转到他们手中,就有专人搜集这位员工不能正常履职的证据,“譬如看你的打卡记录、每个考核点的工作评价,甚至是其他部门的环评等等,总能找出一些瑕疵”。其他处置程序也会同步启动,例如,让这名员工和他的工作岗位相分离,包括限制办公权限、清空待办任务等,造成事实上的“未履职”。“我听过一个比较极端的故事,几个‘员工关系岗’的人在工区追着被裁对象抢办公电脑。”大卫补充道。

在麻赢的记忆中,当一个员工得知自己即将被裁时,通常有三种典型反应:一种是较为顺畅地签字;另一种会要求先等几天,自己“消化一下”再做决策;还有人会在现场表现出比较激烈的情绪。

“有的人会直接拒绝沟通,有的人是暴怒状态,还有的人就只是哭。”麻赢见过不少眼泪,对方有时也并非想借此达到什么目的,“服务了十几年的老员工,天然带着对这家企业的情感,和对自己过去这些年的不舍,一边哭一边把字签了,然后静静走出去”。

工作这些年,麻赢被情绪激动的员工骂过“很难听的话”,摩擦加剧时,也有人要对他大打出手,“那几次,对方都是全家唯一的经济支柱。不过,大家知道这意味着法律上的代价,最后还是能克制住自己”。这些在麻赢看来都不算难以攻克的“碉堡”,最让他头疼的反而是那些“非暴力不合作”的人:“他们不闹,也不签字,基本上是一个自我关闭的状态,有的人天天来打卡,然后人就不知道哪儿去了,下班时再过来。”

有些人是“幻想拖一拖把这一轮裁员扛过去”,可在麻赢的经验里,只要一个员工上了被裁员名单,几乎就没有被拿下去的可能。“我只见过两种例外情况,一种是发现某人是老板或上级监管领导家的亲戚,或是关键时刻挽救过公司,这样公司管理层可能直接保下来。但是这种人一般都不会上名单,因为有背景的人,我们平时就心知肚明”。另一种情况是“三期”人员,即孕期、产假期、哺乳期,“我遇到的比较极端的情况是,有次刚和一个女员工说要裁员,她马上拿出了怀孕证明,这就一点办法没有了”。

还有一些人是想用“拖延”策略拿到更多的赔偿金。麻赢碰到过一个案例,对方一开始“歇斯底里”拒绝签字,直接表示要更多赔偿。“我和他说不可能给,他说回去考虑考虑。过了三天问他考虑得怎么样了,说考虑好了,然后来了还是不签字。又过了一周多,又说考虑好了,但还是不签。反反复复折腾了很多次。”过了一段时间,其余裁员对象陆续签字离开,麻赢所在的企业反而下调了给这个员工的离职补偿,“他可能看拖着确实没有更多利益可图,才过来签字”。

面谈对象的不同反应,通常会直接影响到大卫的沟通心态。“有的人一上来就骂骂咧咧、蛮横无理,这样我就一句话都不想多说。你要和我刚,那我肯定也不会怂。他们不可能会因为拖延而获得任何好处。”有时候碰见开口“喷脏”的谈判对象,他也会带着情绪想:“我一分钱都不想给你!”碰到能理性沟通的对象,大卫也愿意拿出自己的真诚:“一般都会在说完那几句‘规定话术’之外,直接告诉对方,我的诉求是让你签字,我能给到你什么,哪些东西是我额外给你争取到的。”

虽然从业经历大不相同,但大卫和麻赢都会在裁员过程中,努力保留一些个体的温情,麻赢将此称为“有温度的理性”。他的部分同行会提前找到被裁对象工作中存在的一些问题,比如绩效、环评情况等,引导对方将被裁的原因归咎于自身,“这种方法时常奏效,但我不会这样做,反而是尽量减少让他们觉得是自己的责任”。

大卫也会视情况给予一些人力所能及的帮助,“有时对方会入情入理地和我讲自己工作上的一些成绩,或者讲家里的一些困难,像是刚买了房、亲人生重病之类的”。只要对方平心静气、理性沟通,他会尝试在职权范围内帮对方再争取些空间,比如,将离职的最终期限再后延半个月。尽管这样作用有限,但他也想给予对方一些人文关怀。

“其实从心里来说,我会觉得对方是站在理上的。”大卫慢慢补充道:“因为你知道,你对面这个人可能根本没做错什么。”

其实,麻赢和大卫并不是人力资源管理专业的毕业生,选择现在这份工作的理由都是“喜欢和人发生具体的连接”。不过,他们渴求的“连接”,也会在裁员潮中转化为难以消解的心理负担。

为了更好地推进工作,麻赢会和自己服务的部门中的同事维持较为亲近的关系,甚至发展出不错的私交。“我平时和大家走得挺近的,有时和他们聊绩效情况、业务发展,肯定会出于给他们信心的角度,以鼓励为主,然后突然和人家说要裁掉你。”麻赢觉得,自己这时就像个“渣男”,“谈恋爱的时候给了很多许诺,然后突然有一天说要分手”。

有时,和麻赢关系更好的员工被告知裁员时,给出的反馈要更激烈。他理解这种负面情绪从何而来,“一方面是从情感上更难接受;另一方面,深想一下就会发现,你明明提前挺久就知道要裁员,为什么装得一点迹象都没有,为什么不提前给一点暗示?”

有的人认为麻赢违背了朋友之间的忠诚,还有人直接骂他是“老板的走狗”。面对这类指责,他一开始也觉得难受,时间长了后又渐渐变得坦然:“他们说得对啊。如果我从心里接受这件事,别人再这么说,就不可能伤害到我了。”话虽如此,遇上较大规模的裁员计划,他还是会把一天的沟通对象控制在最多十人左右,不能安排得太满,给自己留下情绪调节的空间。

大卫是公司里大伙儿公认的“情绪最稳定的那种人”,他觉得自己在裁员时没有过度的情绪波动,能够比较理性、专注地解决问题。但理性并不能冲抵所有的幽暗情绪,尤其在批量裁员时。很多人的离开与自身的工作能力并无关系,“我知道有一批人是相当优秀的,这样的方式其实很不公平”,有“劳苦功高的人”理性地和大卫倾诉自己的不满,尽管他可以较快地切换心态,但也发现自己会被持续的负面情绪侵扰,“有时候裁着裁着自己就想走”。

太多的东西无法以对错衡量,他和我聊起刚开始那家企业应用智能工具后裁掉三百多人的故事,“你很难说谁有什么错,站在企业主的角度,追求利润是他们应该做的,他们要对包括股民在内的投资者负责,也要对包括自己在内的所有员工负责。那是技术进步的问题吗?珍妮纺纱机出现的时候,你把它砸了显然是荒谬的”。

睡觉、吃饭、喝酒,这是大卫常用来疏解内心的方式,“遇到什么过不去的问题,状态特别不好的时候,闷头睡到第二天中午,基本上就都解决了”。他庆幸自己压力最大时,也没有失去睡眠。但麻赢却没有那么好运,第一次经历批量裁员是他刚参加工作不到一年时间,“第一个考验,就是自己在心里接受这件事”。那一周他只睡了十来个小时,“有时候早上五点多才睡着,七八点又醒了;有两三天一秒钟都没睡着,躺累了就下楼走一走,吹吹冷风”。

麻赢对外来的情绪非常敏感,他必须强制关闭自己的感性触角,把裁员当做一个绝对理性的工作目标来执行。但近些年,他逐渐能更好地疏解心里的“负罪感”,“一方面是老了,见得多了,脸皮也厚了;另外一方面,现在大家对裁员这件事的看法也在发生变化,不再把裁员当成是小概率事件,所有公司都在裁员,很多人没把长期留在公司作为一个刚性预期”。

但他还是会在一些时候由衷地感到伤心,“裁一个职场老油条和裁一个在职业上很单纯的人,对我来讲感受是很不一样的”。几年前,麻赢面试过三个表现突出的应届生,这三个人的履历和能力都足以支持他们拿到更多、更好的岗位邀约,“但对方就是冲着我们公司的品牌来的,是我们产品的深度用户。每次交流时,都能看到他们眼里的光”。

三个新人入职半年后,麻赢不得不裁掉其中两个。在裁员谈话的过程中,他重复着那一套既定话术,然后看着对方眼睛里的光“一点一点暗了”。被裁掉的两个人没有过多挣扎,安静地签字,然后默默地整理东西离开。唯一被留下的那个女孩,“好像每天等着被裁似的,偶尔看到她想问你这件事,过来有的没的说点什么,但接着欲言又止,没办法主动开口”。

这种类似恐惧的情绪持续了大致两个月才慢慢消退,女孩留在了原有的部门,工作做得也不错,但麻赢再和她沟通时却感觉:“这个人最早对公司品牌的那种单纯的向往和热爱渐渐没有了,成了一个更成熟的打工人。”

在裁员这件事情上,麻赢和大卫都认为,作为雇主方的企业和管理层,应当担负起首要责任。“因为你在雇佣员工的时候,其实是占有了更多的价值。尽管雇主也承担着一定风险,但双方面临风险的承受能力和风险收益并不对等。”麻赢直言,很多时候被雇佣者是在“为老板的错误决策买单”。

采访、撰文 Sean Guo

编辑 杨雨池

制图 Midjourney

图片后期 鱼鲤

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